Das Qualit?tsmanagementsystem f?r die Lehre an der Medizinischen Fakult?t Carl Gustav Carus der Technischen Universit?t Dresden

 Margret Tiebel ¹
Peter Dieter ²
Heinz Reichmann <sup>3

1</sup> Technische Universit?t Dresden, Medizinische Fakult?t Carl Gustav Carus, Studiendekanat, Dresden, Deutschland
² Technische Universit?t Dresden, Medizinische Fakult?t Carl Gustav Carus, Institut f?r Physiologische Chemie, Dresden, Deutschland
³ Technische Universit?t Dresden, Medizinische Fakult?t Carl Gustav Carus, Klinik f?r Neurologie, Dresden, Deutschland

Zusammenfassung

Nach zweij?hriger Einf?hrungszeit f?hrte die Medizinische Fakult?t Dresden als erste medizinische Fakult?t Deutschlands ein Qualit?tsmanagementsystem (QMS) f?r die Lehre ein und lie? es nach der DIN EN ISO 9001:2000 Norm zertifizieren. Das QMS beruht auf einem Handbuch, welches die wesentlichsten mit der Lehre verbundenen Prozesse beschreibt. Es dient der klaren Prozessvisualisierung, Identifikation der Vernetzungen zwischen den Abl?ufen und einer ebenso klaren Definition der Verantwortlichkeiten mit Verbindlichkeitscharakter. Es ist eine Handlungsanleitung, auf die alle in die Prozesse der Ausbildung involvierten Kollegen Zugriff haben, mit dem Ziel, alle sich aufzeichnenden M?glichkeiten zur Optimierung zu nutzen und eine Verbesserung des Gesamtsystems kontinuierlich voranzutreiben.

Beschrieben werden F?hrungsprozesse, Kernprozesse und Unterst?tzungsprozesse.

Verfahrensanweisungen wurden erstellt und mitgeltende Unterlagen definiert.

Das Managementhandbuch ist als EDV-Version im Intranet (html-Format) verf?gbar und jedem Mitarbeiter und "Kunden" zug?nglich.

Das QMS wird als ein F?hrungsinstrument verstanden.

Das QMS beruht auf den Leitlinien f?r die Lehre der Fakult?t, welche lang- und kurzfristige Ziele und Strategien zur Zielerreichung festlegen.

Die Zertifizierung wurde mit der Zertifikat?bergabe abgeschlossen. Das Zertifikat ist drei Jahre g?ltig. In diesem Zeitraum finden j?hrliche ?berwachungsaudits statt.

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Einleitung

Die Medizinische Fakult?t Carl Gustav Carus der Technischen Universit?t Dresden reformiert seit 1999 ihr Medizin- und anteilig das Zahnmedizincurriculum. Diese Reform wurde initial vom Stifterverband f?r die Deutsche Wissenschaft unterst?tzt. Die Medizinische Fakult?t Dresden wurde zu einer Harvard Medical International Associated Institution. Das Medizincurriculum besteht inzwischen aus 4 integrativen Modulen im vorklinischen Studienabschnitt, 14 DIPOL? (Dresdner Integratives Problemorientiertes Lernen)- Kursen in der Klinik sowie zwei Longitudinalprogrammen (Arzt, Patient, Kommunikation, Gesellschaft und Ethik in der Medizin). Das Curriculum ist ein Hybrid- Curriculum, in dem auch Elemente der traditionellen Lehre (VL, Praktika und Seminare) erhalten blieben. Der Studiengang Zahnmedizin beteiligt sich anteilig an DIPOL?- Blockkursen des dritten klinischen Studienjahres Medizin. Im Rahmen eines Fakult?tsentwicklungsprogramms werden die Lehrenden auf ihre T?tigkeit vorbereitet und mit den entsprechenden Lehr- und Pr?fungsformaten vertraut gemacht. Inzwischen haben bereits ca 500 Kollegen auch aus Lehrkrankenh?usern, Lehrpraxen und anderen Fakult?ten an den Kursen teilgenommen. Das Reformprogramm unterliegt einer externen Evaluation durch das Institut f?r Allgemeine Psychologie und Methoden der Psychologie der Technischen Universit?t Dresden. Eine weitere externe Evaluation des Programms durch Harvard Medical International befindet sich im Aufbau.

Im Jahr 2003 griff die Hochschulrektorenkonferenz in Deutschland die Verbesserung der Qualit?t der Ausbildung thematisch auf. Dabei standen drei Herausforderungen im Vordergrund: Die Verknappung der ?ffentlichen Mittel, der wachsende Legitimationsdruck gegen?ber der Politik und der ?ffentlichkeit und der verst?rkte internationale Wettbewerb. Die staatlichen Ordnungsvorgaben k?nnen zusammen mit den hochschulinternen Steuerungsmechanismen nicht mehr sicherstellen, dass die Hochschulen ihre vielf?ltigen Aufgaben effektiv, effizient und innovativ erf?llen. Aus diesem Grund verzichtet der Staat immer h?ufiger auf eine Detailsteuerung der Hochschularbeit und setzt auf eine Regulierung mit dezentraler Ergebnisverantwortung, die dem Hochschulmanagement vor Ort erm?glicht, eigenverantwortlich zu handeln.

In der Literatur wird dieses lokale "Qualit?tsmanagement der Lehre" bisher aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Diskutiert werden verschiedene Formen der Administration, Anforderungen an Transparenz curricularer Prozesse, Integration von informationstechnologischen Ans?tzen in der Organisation und zur Vermittlung von Lehrinhalten, Anforderungen an "F?hrende" und auch das Qualit?tsbewusstsein der an der Lehre beteiligten Personenkreise.

Burg [1] schreibt, um den Anforderungen f?r die ?rztliche Ausbildung gerecht zu werden, ist man darauf angewiesen, Managementsysteme zu entwickeln, die Ver?nderungen f?rdern und zu Innovationen ermuntern. Die Pennsylvania School of Medicine zentralisiert dazu ihre Administration und etabliert ein Kommunikationsnetzwerk. Sie hat ein System entwickelt, um einen Konsensus zwischen allen Teilen der Institution zu den Zielen der Ausbildungsprogramme zu erreichen. Das System enth?lt Informationen zur Lehr- Performance als ein Element im Rahmen der Bef?rderungen.

Binner [2] beschreibt den tief greifenden Umbruch in deutschen Hochschulen (siehe Abbildung 1 [Abb. 1]). Schwerpunkte sind vor allem Studieninhalte, Studienstruktur, Studienabschl?sse und multimediale Vermittlung von Lehrinhalten. Gefordert wird eine Transparenz des Wissensangebotes in Verbindung mit dem Nachweis der Qualit?tsf?higkeit. Dabei relevant ist auch die Sicherung der Wettbewerbsf?higkeit der Hochschulen im nationalen und auch im internationalen Umfeld.

Nach Kanter [3] sollte ein Informationssystems f?r die medizinische Ausbildung das Lehren und Lernen genauso unterst?tzen wie die Verwaltung und die Forschungsverantwortlichen des Programms. Ein solches System ben?tigt einen Kern, operationale und strategische Komponenten.

Batalden et al [4] beschreiben die Anforderungen an Leadership in Learning.

Roberts [5] beschreibt die Entwicklung eines E-learning Modells, welches das Management der Curriculumsentwicklung unterst?tzt. Ein computerbasiertes System wurde entwickelt, welches eine effiziente Verwaltung der Kurse und eine Bereitstellung von Lehrmaterial erm?glicht.

Die Effektivit?t von qualit?tssteigernden Interventionen im Rahmen der medizinischen Ausbildung wird diskutiert. Es wird vorgeschlagen, anstelle vielf?ltiger Techniken eine sorgf?ltig auszuw?hlen. Die Zukunft der Forschung auf diesem Gebiet wird nicht in der Messung der Wirksamkeit der Interventionen sondern eher im Verstehen des Wie? und Warum? gesehen. Eine Evaluation sollte immer Bestandteil eines jeden Programms zur Qualit?tssteigerung sein, um seine Effektivit?t zu ?berwachen [6].

Hamilton [7] konzentriert sich auf das Beschreiben eines Akkreditierungssystems, welches in Australien f?r medizinische Hochschulen etabliert wurde.

Dazu geh?rt die Evaluation der Hochschulen hinsichtlich ihrer Lernziele. Der Akkreditierungsprozess soll eher eine Konsultation als eine Inspektion sein.

Ein "total quality approach" in der medizinischen Ausbildung unter Ber?cksichtigung von Input, Prozess und Output wird gefordert [8].

Die Qualit?tssicherung als Kreisprozess bestehend aus Messung, Auswertung und Verbesserung wird diskutiert [9], [10]. Sie kann nur erfolgreich sein, wenn die Evaluation der Lehre systematisch erfolgt, an Strukturen gekoppelt ist und in die regul?ren Arbeitsabl?ufe der Institution integriert ist.

Es wird die Meinung vertreten, dass die Qualit?t der medizinischen Ausbildung weniger von Messungen, Instrumenten und Werkzeugen abh?ngt, als vielmehr von dem Qualit?tsbewusstsein der Lehrenden, des Personals und der Studenten. Das Werkzeug k?nnte die Entwicklung eines Qualit?ts?berpr?fungssystems sein, welches zwei Grundlagen hat: Die interne Qualit?tskontrolle und die externe Einsch?tzung durch Peers. Die Verbindung beider Elemente kommt durch eine Selbsteinsch?tzung der Hochschule zustande. Diese Selbsteinsch?tzung ist gleichzeitig eine kritische Eigenanalyse und eine Agenda f?r notwendige Verbesserungen [11].

Allerdings gibt es durchaus auch Auffassungen, mit denen man sich bei der Einf?hrung eines QMS auseinandersetzen und deren Appelle man durchaus ber?cksichtigen muss.

Albanese [12] vertritt die Auffassung, es w?re riskant Studenten als Kunden zu sehen.

Er ist der Meinung, dass Modelle, die den Studenten als Kunden sehen, h?ufig zu einem nicht funktionierenden Lernprozess f?hren. Diese Gefahr ist realistisch und sollte bei der Einf?hrung eines QMS ber?cksichtigt werden. Studenten sind beispielsweise nicht in der Lage, zu wissen "was das Beste f?r sie ist", wozu nach Albanese ein Modell "Student = Kunde" f?hren kann. Der Autor schl?gt ein neues Modell vor, in welchem die Lehrenden die "Manager der Lehre" sind, die Studenten- die "lernenden Arbeiter". Das Produkt ist "erfolgreiches Lernen" und die Kunden sind Betreuer, Patienten, Gesundheitsorganisationen und die Gesellschaft.

Methoden

Vorgehensweise, Zeitplan

In Dresden waren diese Ans?tze die Grundlage f?r die Analyse aller an der Fakult?t im Rahmen der Lehre ablaufenden Prozesse. Erstmals in Deutschland wurde von der Fakult?tsleitung der Beschluss zur Einf?hrung eines Qualit?tsmanagementsystem f?r die Lehre der Medizinischen Fakult?t (QMS/L) mit einer sich anschlie?enden Zertifizierung gefasst. Der zeitliche Rahmen f?r die Einf?hrung des QMS lag bei zwei Jahren.

Das Qualit?tsmanagementsystem f?r die Lehre an der Medizinischen Fakult?t Dresden

Im Rahmen der Einf?hrung des Qualit?tsmanagementsystems wurde an der Fakult?t ?ber Leitlinien f?r die Ausbildung und entsprechende Strategien nachgedacht. Es erfolgte eine breite Diskussion innerhalb der Fakult?tsleitung (Dekan, Studiendekane, Prodekan f?r Forschung, Medizinischer Vorstand des Universit?tsklinikums, beratenden Professoren), mit Kursleitungen, Lehr- und Pr?fungsverantwortlichen der Fachgebiete und Tutoren. Die gemeinsam erarbeiteten Leitlinien fanden, wie im Folgenden angef?hrt, mit der Beschreibung der Struktur der Fakult?t sowie der Stellungnahme der Leitung zu Kunden- und Mitarbeiterorientierung Eingang in die Einleitung des Qualit?tsmanagement-Handbuches.

1. Leitlinien- Strategie und ?bergeordnete Lernziele der Medizinischen Fakult?t der Technischen Universit?t Dresden

Die Medizinische Fakult?t Dresden dient der wissenschaftlichen Forschung, der Lehre sowie der Krankenbetreuung auf qualitativ h?chstem Niveau.

Durch eine intensive inhaltliche und organisatorische Vernetzung unserer drei zentralen Aufgaben erreichen wir ein H?chstma? an medizinisch wissenschaftlichem Fortschritt.

Wir orientieren uns an einem ganzheitlichen Ansatz der Medizin als Grundgedanke der Forschung, der Lehre sowie der Krankenbetreuung.

Leits?tze zur Lehre

Wir folgen in der Lehre der Konzeption einer an den Bed?rfnissen der Gesellschaft, der Patienten und der Studierenden orientierten Ausbildung durch den Einsatz innovativer Konzepte und Methoden und erm?glichen den Studierenden, die f?r den Arztberuf notwendigen Kenntnisse, F?higkeiten und Haltungen zu erwerben. Unterst?tzt wird dieser Ansatz durch die Ausbildungsforschung.

• Wir f?hren unsere Studierenden in die Methodik einer wissenschaftlichen Arbeits- und Vorgehensweise ein.
• Wir bieten postgraduelle Aus- und Fortbildung auf h?chstem Niveau.
• Wir unterst?tzen unsere Mitarbeiter durch entsprechende Aus- und Weiterbildung in ihrem Anspruch, eine qualitativ hochwertige Lehre anzubieten.

Strategie

Nach einer eingehenden St?rken/Schw?chen-Analyse wurden 5 Hauptrichtungen und 13 Ziele erarbeitet.

Strategie- Richtungen

• Weiterentwicklung des Curriculums
• Entwicklung und Etablierung neuer Lehrangebote/ Forschung als Schwerpunkt im Curriculum/ postgraduelle Ausbildung
• Erweiterung des Studienangebots um medizinnahe Studieng?nge (Bachelor- und Master of Health and Medical Sciences)
• Aufbau und Weiterentwicklung von internationalen Kooperationen f?r Lehrende und Studierende
• Einflussnahme auf gesetzliche Rahmenbedingungen.

Strategie- Ziele

Weiterentwicklung des Curriculums

Ziel 1: Evaluation der im Curriculum festgelegten Lernziele

Ziel 2: Einsatz ad?quater Lehr-, Pr?fungs- und Evaluationsmethoden.

Ziel 3: Ausbau des existierenden Faculty Development Programms

Ziel 4: Weiterentwicklung des online- Lehrangebotes der Fakult?t

Ziel 5: Entwicklung und Einf?hrung eines Qualit?tsmanagementsystems f?r die Lehre

Entwicklung und Etablierung neuer Lehrangebote / Forschung als Schwerpunkt im Curriculum/ postgraduelle Ausbildung

Ziel 6: Zusammenfassung bestehender und Ausbau von Ausbildungsangeboten an den Instituten und Kliniken zu einem attraktiven Angebot der Medizinischen Fakult?t Carl Gustav Carus der TU Dresden

Ziel 7: Etablierung eines strukturierten MD- Thesis- Programms

Ziel 8: Angebot und Etablierung eines 3- j?hrigen postgradualen MD/ PhD Studiengangs im Rahmen einer Dresden International Graduate School

Ziel 9: Ausbau der Kooperation mit medizinnahen Wissenschaften (z. B. Max- Planck- Institut)

Erweiterung des Studienangebots um medizinnahe Studieng?nge (Bachelor- und Master in Health and Medical Sciences)

Ziel 10: Studienangebot und weitere Studienangebote z.B. in enger Zusammenarbeit mit der TUD (BA, MA)

Aufbau und Weiterentwicklung von internationalen Kooperationen f?r Lehrende und Studierende

Ziel 11: Intensivierung der Nutzung von internationalen Austauschprogrammen, z.B. ?ber Erasmus,

Ziel 12: Auf- und Ausbau nachhaltiger Universit?tspartnerschaften

Einflussnahme auf derzeitige gesetzliche Rahmenbedingungen durch aktive Mitarbeit in nationalen und internationalen Gremien zur medizinischen Ausbildung

Ziel 13: Verst?rkung der Kooperation mit den anderen medizinischen Fakult?ten Deutschlands.

Die Leitlinien wurden in der Dekanatsberatung best?tigt und werden mit den Leits?tzen zur Forschung in ein gemeinsames Leitbild mit dem Universit?tsklinikum Dresden integriert.

2. Die Struktur der Medizinischen Fakult?t

Die Medizinische Fakult?t ist eine Einrichtung des ?ffentlichen Dienstes.

Die Leitung der Fakult?t hat der Dekan unter Einbeziehung des Dekanatskollegiums und des Fakult?tsrates. Die Legislaturperiode f?r den Dekan, Studiendekane, Prodekan und den Fakult?tsrat betr?gt drei Jahre, die studentischen Vertreter werden j?hrlich gew?hlt.

Zur Fakult?t geh?ren weiterhin alle theoretischen und klinisch- theoretischen Institute, alle Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeiter im Universit?tsklinikum und HKZD (Herz- Kreislauf- Zentrum Dresden) sowie einige sonstige Einrichtungen die der Webpage der Fakult?t zu entnehmen sind http://www.medizin.tu-dresden.de/index.php?order=1&amp;lan=de.

Es handelt sich um 254 wissenschaftliche Mitarbeiter, 47 C4 (davon 4 kommissarisch), 32 C3, 18 au?erplanm??ige (APL) Professoren, die f?r die Sicherstellung der medizinischen, zahnmedizinischen und der Ausbildung im Studiengang Public Health zust?ndig sind.

In das Dekanatskollegium als Beratungs- und Entscheidungsgremium der Fakult?t beruft der Dekan den Studiendekan f?r Zahnmedizin, den Studiendekan f?r Medizin und den Prodekan f?r Forschung. Diese m?ssen vom Fakult?tsrat best?tigt werden. Des Weiteren ist ein beratendes Mitglied aus dem Fakult?tsrat (C4) stimmberechtigt. Als G?ste sind der Medizinische und der Kaufm?nnische Vorstand des Universit?tsklinikums, der Leiter der Fakult?tsverwaltung und bei Bedarf der Qualit?tsmanagementbeauftragte der Medizinischen Fakult?t f?r die Lehre an den Prozessen der F?hrung der Fakult?t beteiligt.

Die Beratungen des Dekanatskollegiums finden 14t?gig statt, die Sitzungen des Fakult?tsrates aller vier Wochen.

Die Studiendekane sind verantwortlich f?r die den aktuellen Anspr?chen entsprechende Gestaltung der Ausbildung.

Eigens f?r die Bew?ltigung der organisatorisch und auch inhaltlich umfassenden Aufgaben greifen sie auf ein Studiendekanat zu, dass der akademischen Verwaltung dient und aus den Abteilungen Curriculumskoordination, Immatrikulation, Pr?fungsangelegenheiten, Raum- und Stundenplanung, IT im Studiendekanat und einem Sekretariat besteht.

F?r die inhaltliche Gestaltung des Curriculums beruft der Studiendekan eine Studienkommission aus verantwortlichen Hochschullehrern und studentischen Vertretern der entsprechenden Studienjahre.

Organigramm

Das Organigramm (siehe Abbildung 2 [Abb. 2]) stellt die aktuelle personelle und organisatorische Struktur der Medizinischen Fakult?t mit Bezug zur Ausbildung im Studiengang Medizin dar.

3. Kunden- und Mitarbeiterorientierung

Dies bedeutet die konsequente Auseinandersetzung mit folgenden Fragen:

• Wer sind unsere Kunden?
• Welchen Bedarf haben die Kunden?
• Was ist ihre Erwartung, woran wird die Medizinische Fakult?t Dresden gemessen?
• Was sind die "Produkte" und "Dienstleistungen" der Medizinischen Fakult?t Dresden?
• Wie werden Bedarf und Erwartungen erf?llt?
• Welche Prozesse liefern diesen Bedarf?
• Welche Korrekturen und Verbesserungen sind n?tig?

Besonders bei den beziehungsorientierten "Dienstleistungen" wie der studentischen Ausbildung ist die Mitarbeiterorientierung von gleichwertigem Stellenwert wie die Kundenorientierung. Die Art und Weise der Beziehungsgestaltung ist unmittelbarer Bestandteil der Wert sch?pfenden T?tigkeit und macht damit den Kernbereich der Qualit?t der erbrachten "Dienstleistung" aus.

Demzufolge werden alle am Prozess der studentischen Ausbildung Beteiligten als interne Kunden identifiziert. Dies beruht auf der Erkenntnis, dass der hohe Anspruch einer studentenorientierten (im weiteren Sinn auch patienten- und steuerzahlerorientierten) Ausbildung nur durch die Einbeziehung und Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters in den Prozess gelingen kann.

Die Leitung der Medizinischen Fakult?t setzt dazu konsequent Ma?nahmen zum Gesundheits- einschlie?lich Mutterschutz, Strahlenschutz, der Arbeitssicherheit und der Anforderungen seitens der Krankenhaushygiene um.

Entsprechend der Bed?rfnispyramide nach MASLOW [13] stehen diesen Sicherheitsmotiven Achtungs- und Selbstverwirklichungsmotive gegen?ber, welche die Leitung der Fakult?t durch folgende Aktivit?ten f?rdert:

• Weiterbildungsm?glichkeiten aller an der Ausbildung Beteiligten
• eine ?bergreifende und -spezifische Kommunikation unter Einbeziehung der individuellen Mitarbeiterideen
• eine strukturierte Leistungsbeurteilung sowie die Identifikation der Mitarbeiterzufriedenheit durch Evaluation
• die Vergabe leistungsorientierter Mittel.

Eine Maxime der F?hrungsverantwortung ist die st?ndige Pr?senz der Leitung f?r die Bed?rfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Neben den Mitarbeitern hat die Medizinische Fakult?t Dresden folgende "Kunden" definiert:

• Studierende
• Patienten (indirekt)
• sp?tere Arbeitgeber (indirekt)
• Steuerzahler (indirekt).

Die Studierenden haben das Bed?rfnis, die in der ?AppO definierten Ziele ihrer Ausbildung umfassend, auf aktuellem Stand, unter Applikation entsprechender Lern- und Pr?fungsmethoden im definierten Zeitrahmen zu erreichen. Sie messen die Fakult?t am Ma? der Unterst?tzung, die sie bekommen, ihre Bed?rfnis zufrieden zu stellen und ihre Ziele zu erreichen.

Die Patienten haben den Anspruch von einem auf bestm?gliche Weise ausgebildeten Arzt behandelt zu werden und messen die Fakult?t an dem Behandlungserfolg der Absolventen.

Der Arbeitgeber hat den Bedarf an einem hoch qualifizierten Kollegen, der eine Bereicherung f?r die Einrichtung ist und wird die Fakult?t ebenfalls am Wissen, K?nnen sowie der Pers?nlichkeit - der Kompetenz- der Absolventen messen.

Der Steuerzahler hat ein Anrecht darauf, dass die Mittel, die f?r die Ausbildung zuk?nftiger ?rzte bereitgestellt werden, im Rahmen der Bew?ltigung gesundheitspolitischer Probleme durch dieselben sich als nutzbringende Investition in die Zukunft erweisen.

Die Begriffe "Produkte" und "Dienstleistungen" sind f?r die Aufgaben der Fakult?t nur eingeschr?nkt anwendbar. Dem ersteren entspricht am ehesten ein nach allen erforderlichen Kriterien (s. Lernziele) ausgebildeter Berufsanf?nger, dem zweiten alle mit der Ausbildung im Zusammenhang stehenden Prozesse.

4. Weitere Inhalte des Qualit?tsmanagement-Handbuches

Die DIN ISO schreibt die Erstellung eines "Qualit?tsmanagement-Handbuches" vor, in dem der Anwendungsbereich des Qualit?tsmanagementsystems, die erstellten und dokumentierten Verfahren sowie die Beschreibung der Wechselwirkung der Prozesse dargelegt sind. Das Handbuch bildet die Norm ab, das Audit vor Ort ?berpr?ft die Erf?llung der Konformit?t.

Als hilfreiche Mustervorlage diente das 2003 erstellte Handbuch f?r das Institut f?r Pathologie des Universit?tsklinikums Dresden sowie das Musterhandbuch von Seiler [14]. Zur?ckgegriffen wird des Weiteren auf inhaltliche Informationen aus dem "Handbuch Qualit?t in Studium und Lehre" [15].

Das Managementhandbuch einer Fakult?t unterscheidet sich allerdings von den erst- genannten, auf Dienstleistungen bezogenen Handb?chern durch einen inhaltlich anders gearteten Auftrag der Einrichtung.

Es dient aber ebenso der klaren Prozessvisualisierung, Identifikation der Vernetzungen zwischen den Abl?ufen und einer ebenso klaren Definition der Verantwortlichkeiten mit Verbindlichkeitscharakter. Es ist eine Handlungsanleitung, auf die alle in die Prozesse der Ausbildung involvierten Kollegen Zugriff haben, mit dem Ziel, alle sich aufzeichnenden M?glichkeiten zur Optimierung zu nutzen und eine Verbesserung des Gesamtsystems kontinuierlich voranzutreiben.

Beschrieben werden

• F?hrungsprozesse
• Kernprozesse
• Unterst?tzungsprozesse.

Mitgeltende Unterlagen werden definiert.

Das Managementhandbuch ist als EDV-Version im Intranet (html-Format) verf?gbar und jedem Mitarbeiter zug?nglich, so dass bei Bedarf auch die entsprechenden Verfahrensanweisungen ausgedruckt werden k?nnen. Ein kompletter Ausdruck befindet sich bei der Fakult?tsleitung.

Folgende Prozesse wurden im Handbuch beschrieben und entsprechende Verfahrensanweisungen wurden erstellt:

1. F?hrungsprozesse

a. Definition der ?bergeordneten Lernziele und der Ausbildungspolitik

b. Personal- und Mittelbeschaffung f?r die Lehre

c. Verteilung leistungsorientierter Mittel (LOM)

d. Personalentwicklung

e. Gremienarbeit

f. Interne und externe Kommunikation

g. Evaluation der Lehre- interne und externe Qualit?tssicherung; Kundenzufriedenheit

h. Managementbewertung- Interne Audits

2. Kernprozesse

a. Formulierung und Erfassung der spezifischen Lernziele

b. Curriculumsentwicklung

c. Koordination des Curriculums

• Stundenplanung
• Pr?fungskoordination und Zusammenarbeit mit dem Landespr?fungsamt
• Immatrikulation, Exmatrikulation und Betreuung ausl?ndischer Studierender

d. Auswahlverfahren

3. Unterst?tzungsprozesse

a. Raumplanung

b. Informationstechnologie

c. Literaturbereitstellung

d. Datenschutz

e. Arbeitsschutz

f. Dokumente und Daten- Lenkung von Aufzeichnungen

g. Dokumente und Daten- Lenkung von Dokumenten

Folgende Ma?nahmen zur konkreten Zielerreichung wurden im Rahmen der Einf?hrung des QMS eingeleitet:

hinsichtlich der Strukturqualit?t:

• Klare Zuordnung von Funktionen, Aufgaben und Befugnissen
• Identifizierung des Bedarfs an Fort- und Weiterbildung
• Entwicklung entsprechender Ausbildungspl?ne
• Identifizierung der Mitarbeiterw?nsche mit Ableitung entsprechender Ma?nahmen wie Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, etc.

hinsichtlich der Prozessqualit?t:

• Kontinuierliche Standardisierung der Prozesse
• Fach- und berufsgruppen?bergreifende Abstimmung der Prozesse mit dem Ziel der Schaffung von Transparenz, Aufzeichnung der Vernetzung sowie Entwicklung eines entsprechenden Problembewusstseins
• Dokumentation der abgestimmten Abl?ufe mit dem Ziel der Herstellung von
• Verbindlichkeit (Regelung der Verantwortlichkeiten und Kontrolle;
• Sensibilisierung der Mitarbeiter f?r eine regelm??ige ?berpr?fung der Abl?ufe.

hinsichtlich der Ergebnisqualit?t:

• Entwicklung und Definition von Qualit?tsindikatoren
• Einf?hrung, d. h. regelm??ige Dokumentation und Auswertung der von den Indikatoren abgeleiteten Ergebnisparameter (Messgr??en)
• Teilnahme an externen Qualit?tssicherungsverfahren (Peer Reviews)
• Anpassung der Prozesse und Strukturen an die gewonnenen Erkenntnisse.

5. Organisation des Qualit?tsmanagements

Um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu begleiten, ist eine koordinierende Struktur erforderlich.

Der Dekan der Medizinischen Fakult?t Dresden berief f?r die Umsetzung der Einf?hrung eines QMS-L einen Beauftragten f?r das Qualit?tsmanagement der Lehre (QMB-L).

Damit dokumentiert die Leitung selbst ihre Verantwortung f?r die Weiterentwicklung des Qualit?tsmanagementsystems.

6. Kosten des Projektes

F?r Beratung und Zertifizierung ergeben sich Kosten von ca 10. 000 €.

Die kontinuierlich auch zur weiteren Betreuung des Projektes anfallenden Personalkosten belaufen sich auf: 1x BAT-O IIa / 2 als QMB entspricht ca. 15. 000 € pro Jahr. Es entstehen wechselnde Kosten f?r ?berwachungsaudits. Der Zeitraum zur Einf?hrung des QMS belief sich, wie geplant auf zwei Jahre. Die zeitlichen Ressourcen aller an der Umsetzung der sich aus einem lebendigen QMS ergebenden Aufgaben Beteiligten, sind ein nicht zu untersch?tzender Faktor. Fakult?tsleitung, Lehrbeauftragte, Tutoren, Verwaltungsangestellte werden in die Prozesse der Zielerreichung sowie der Zertifizierung einbezogen. Eine hohe Motivation und Vorbildwirkung der Leitung sind hierf?r Voraussetzungen.

7. Zertifizierung

Der Zertifizierungsvorgang ist eine Ma?nahme durch einen unparteiischen Dritten, dem Auditoren. Sie zeigt das Bestehen angemessenen Vertrauens auf, dass das Unternehmen die Qualit?tsanforderungen erf?llt. Voraussetzung ist die Dokumentation im Qualit?tsmanagementhandbuch und die Umsetzung des Qualit?tsmanagementsystems.

Das Unternehmen w?hlt eine Zertifizierungsgesellschaft aus und beauftragt sie mit der Durchf?hrung der Zertifizierung. Das Ergebnis ist das Zertifikat. Jedes Qualit?tszertifikat nach DIN EN ISO 9001, 9002 oder 9003 ist eine international anerkannte "Bescheinigung f?r die Bef?higung des Unternehmens, effektiv und langfristig Qualit?t zu produzieren", und damit ist es ein ansprechendes Marktargument. QM-Zertifikate gelten drei Jahre. Nach der Erstzertifizierung erfolgen in zwei darauffolgenden Jahren jeweils ?berwachungsaudits. Nach 3 Jahren entscheidet das Unternehmen ?ber die Weiterf?hrung des QM-Systems.

Es wird eine Wiederholungszertifizierung durchgef?hrt. Der beschriebene Rhythmus bleibt bestehen. J?hrlich werden interne Audits durchgef?hrt. Zertifizierung schafft somit beim "Kunden" und "Lieferanten" Vertrauen in die Qualit?tsleistung des Unternehmens. Das Zertifizierungsverfahren wurde durch die Fakult?tsleitung der Medizinischen Fakult?t Dresden eingeleitet. Die Beratung ?bernahm eine Fachberaterfirma aus der Region. Das Zertifizierungsaudit durch die GZBB (Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualit?tsmanagementsystemen von Dienstleistungsunternehmen) fand ohne Abweichungen statt und die Medizinische Fakult?t Dresden erhielt als erste Deutsche Medizinische Fakult?t ein Zertifikat ?ber eine Zertifizierung eines Qualit?tsmanagementsystems f?r den Geltungsbereich Lehre entsprechend der DIN EN ISO 9001:2000 Norm.

Auswirkungen

Bereits die Erstellung einheitlicher Leitlinien zur Lehre und Einbindung dieser in das gemeinsame Leitbild mit dem Universit?tsklinikum sind ein wesentliches Ergebnis der Einf?hrung des QMS/L an der Dresdner Medizinischen Fakult?t.

In der f?r jede Zertifizierung erforderlichen Managementbewertung werden die in den Leitlinien definierten Ziele aufgegriffen und in kurz-, mittel- und langfristig zu erreichende einem Zeitplan entsprechend eingeteilt. In diese Managementbewertung gehen au?erdem Ergebnisse aus internen und externen Audits ein. Die internen Audits m?ssen im Vorfeld eines jeden Qualit?tsaudits- auch in Vorbereitung der folgenden ?berwachungsaudits- mit Mitarbeitern gef?hrt werden. Ein Auditplan ist zu erstellen. In diesem werden Audits mit Personen oder Gruppen von Personen geplant, mit deren Hilfe Verbesserungen der Abl?ufe erreicht werden k?nnten. Es werden Empfehlung bzw. Forderungen formuliert und gegebenenfalls Abweichungen dokumentiert. Im Folgenden ist zur Demonstration ein Auszug aus der aktuellen Managementbewertung der Fakult?t aufgef?hrt:

"…Beruhend auf Ergebnissen aus Rankings, auf Evaluationsdaten, auf Ergebnissen aus gemeinsamen Kursen der Fakult?ts- und Klinikumsleitungen, der Approbationsordnung f?r ?rzte (2003) und auf Forschungsergebnissen auf dem Gebiet der medizinischen und zahnmedizinischen Ausbildung leiten sich folgende kurz- und mittelfristigen Aufgaben f?r die Fakult?t ab:

• Es erfolgt eine Benennung von Lehr- und Pr?fungsbeauftragten in allen Fachgebieten- eventuell gleichzusetzen mit Mitgliedern im zuk?nftigen Q- Zirkel (September 2006).
• Die im Hamburger Lernzielkatalog formulierten Lernziele werden zunehmend durch eigene, "Dresden-spezifische" Lernziele ersetzt (bis 2007).
• Kursleitungen von Kursen, deren Evaluationsergebnisse nicht den festgelegten Zielen entsprechen, werden vorrangig internen Audits zur Verbesserung der Kursqualit?t unterzogen.
• Pr?fungen f?r die Leistungsnachweise der Blockpraktika im Medizincurriculum werden in Form eines OSCEs ablaufen (bis Oktober 2007).
• Die Praktische Ausbildungszeit unserer Studierenden der Medizin wird erh?ht (bis Oktober 2006).
• Die Qualit?t von medizinischen Doktorarbeiten wird durch ein strukturiertes Programm angehoben (bis 2010).
• Die ECTS- Brosch?re f?r das Erasmus/Sokrates- Austauschprogramm Medizin der Fakult?t wird an die aktuellen Inhalte des Medizincurriculums angepasst (bis Dezember 2006).
• Die Arbeitszeiten der Kollegen in der Krankenversorgung und deren zeitlichen Anteile in der Lehre werden besser aufeinander abgestimmt (bis 2007).
• Die Satzung f?r das Auswahlverfahren der Fakult?t wird nach erstmaligem Test f?r die Auswahl im Wintersemester 04/05 im Hinblick auf die deutschlandweit durchgef?hrten Verfahren ?berarbeitet (bis August 2006).
• Ein weiterer Ausbau des E- Learnings als wesentlicher Bestandteil moderner Curricula sollte erfolgen. Die Fakult?t beteiligte sich im Rahmen des diesj?hrigen Onkologie- Kurses am M?nchener Casus- Projekt. Es wird festgelegt, in welchem Rahmen und Umfang die Medizinische Fakult?t Dresden diese Entwicklung weiter unterst?tzt (j?hrliche ?berwachung)…."

F?r die Reform der klinischen Studienjahre und die ?berarbeitung der ECTS- Brosch?re wurden bereits Arbeitsgruppen gegr?ndet. Die Reform der Klinischen Studienjahre hat im dritten Studienjahr bereits gegriffen. Das Auswahlverfahren wurde ?berarbeitet und ist bereits f?r eine zuk?nftige Weiterentwicklung personell unterlegt worden. Ein strukturiertes MD- Thesis- Programm wurde von Prodekan und Professoren der Fakult?t erarbeitet und muss anteilig in das Curriculum implementiert werden. Das Pr?fungscurriculum wird beruhend auf den Lernzielen evaluiert und eventuelle Defizite beseitigt. Es gab auch bereits konkrete Auswirkungen auf die Forschung der Fakult?t. Ein PhD- Programm konnte in Zusammenarbeit mit dem Dresdner Max- Planck Institut f?r molekulare Zellbiologie und Genetik und der Dresden International University implementiert werden. Dieses wird zuk?nftig m?glicherweise die Grundlage f?r ein MD/PhD Programm bilden. Internationale Kooperationsvertr?ge mit der University of Sydney und der Universit?t Wroclaw wurden unterzeichnet.

Die weitere Umsetzung der Leitlinien, der Managementbewertung und der Empfehlungen der Zertifizierungsstelle aus dem Zertifizierungsaudit sind Aufgabe der Fakult?t bis zum n?chsten ?berwachungsaudit. Dort werden von der Fakult?tsleitung ein ?berarbeitetes Handbuch, eine Erg?nzung der Verfahrensanweisungen sowie eine aktuelle Managementbewertung erwartet. Durch diese Art "Pflichtenheft" ist die Fakult?t anhand eines definitiven Zeitplanes, durch die Festlegung von Verantwortlichen und mit Hilfe der im QM-Handbuch definierten Abl?ufe in der Lage, absolut zielgerichtet zu arbeiten. Die Arbeit an und mit dem QMS-L tr?gt somit zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Lehre und Erh?hung der Transparenz der Ausbildungsprozesse bei. Die Einf?hrung des Qualit?tsmanagementsystems f?r die Lehre an der Medizinischen Fakult?t Dresden k?nnte somit als Pilotprojekt f?r andere deutsche Fakult?ten dienen.

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Literatur

[1] Burg FD, McMichael H, Stemmler EJ. Managing medical education at the University of Pennsylvania. J Med Educ. 1986;(9Pt1):714-720.
[2] Binner HF. Integrierter Qualit?tsmanagement-, Organisations-, und IT- Gestaltungsansatz im Hochschulbereich. Hannover: Sycat.de; 2005. Zug?nglich unter: http://www.cim-house.de/webpub/downloads/unternehmen/branchen/qm_hochschulen_6.pdf.
[3] Kanter SL. Information Management of a Medical School Educational Program: A State- of- the- art Application. J Am Med Inform Assoc. 1996;3:103-111.
[4] Batalden PB, Stevens DP, Kizer KW. Knowledge for Improvement: Who will Lead the Learning? Qual Manag Health Care. 2002;10(3):3-9.
[5] Roberts C, Lawson M, Newble D, Self A. Managing the learning environment in undergraduate medical education: the Sheffield approach. Med Teach. 2003;25(3):282-286.
[6] Walshe K, Freeman T. Effectiveness of quality improvement: learning from evaluations. Qual Saf Health Care. 2002;11:85-87.
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