Führung und Zusammenarbeit am Lehrbereich Allgemeinmedizin der LMU München: Trotz erschwerter Bedingungen gute Noten

 Jörg Schelling ¹
Susanne Braun <sup>2

1</sup> Ludwig-Maximilians-Unversität München, Lehrbereich Allgemeinmedizin, München, Deutschland
² Ludwig-Maximilians-Unversität München, LMU Center for Leadership and People Management, München, Deutschland

Zusammenfassung

Die Bedeutung der Allgemeinmedizin an deutschen Universitäten wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Umso wichtiger ist die Auseinandersetzung mit Lehrinhalten, aber auch die Verbesserung der Strukturen an den noch nicht ausgebauten Lehrbereichen für Allgemeinmedizin. Am Beispiel des Lehrbereichs Allgemeinmedizin der LMU München wird aufgezeigt, welche Herausforderungen der Führung und Zusammenarbeit aus Mangel an finanziellen und personellen Strukturen resultieren. Das Projekt „Zusammenarbeitskultur“, das der Lehrbereich in Kooperation mit dem LMU Center for Leadership and People Management durchgeführt hat, wird als Maßnahme zur Förderung von Führung und Zusammenarbeit vorgestellt. Dieses Projekt kann als Anregung für die Lehrkoordinatoren der kleineren Bereiche für Allgemeinmedizin anderer deutscher Universitäten dienen, die ebenfalls bestrebt sind, ihre Struktur sowie die Stellung innerhalb der Universität zu verbessern.

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Allgemeinmedizin an deutschen Hochschulen

Die universitäre Allgemeinmedizin wird in den nächsten Jahren innerhalb der medizinischen Lehre und Forschung weiterhin an Bedeutung gewinnen. Innerhalb des Faches finden sich jedoch in der deutschen Hochschullandschaft sehr unterschiedliche Strukturen. An etwas mehr als der Hälfte der Standorte gibt es eine C4/W3 und/oder eine C3/W2-Professur mit einem festen Mitarbeiterstab [1]. Die jeweiligen Institute oder Abteilungen verfügen in der Regel über ein eigenes Budget und sind im Fakultätsrat und anderen universitären Strukturen als selbstständige Einheit präsent. Die andere Hälfte der Lehrbereiche wird von Lehrbeauftragten (in der Regel aus der Praxis heraus) gestaltet und verfügt über keine oder nur geringe Ressourcen und Strukturen. Die Lehraufträge werden dabei unterschiedlich oder nicht vergütet und es besteht keine Teilhabe an den universitären Entscheidungsgremien.

Allgemeinmedizin an der LMU im Überblick

Auch an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München ist die Allgemeinmedizin als nicht unabhängiger Lehrbereich innerhalb einer internistischen Klinik angesiedelt. Zur Vermittlung der Lehrinhalte des Hauptfaches Allgemeinmedizin gehören klassische Lehrformen wie Vorlesungen, Seminare und Unterricht direkt in den Lehrpraxen ebenso wie Online-Kurse (z.B. DEGAM-Leitlinien), das Unterrichtsprogramm im praktischen Jahr (PJ) und verschiedene Pflichtwahlseminare.

Aus dem Kreis der Lehrpraxen hat sich eine Kerngruppe gebildet, welche die organisatorischen Aufgaben und die Koordination der Lehre übernehmen. Alle Kerngruppenmitglieder sind hauptberuflich in ihren Praxen niedergelassen.

Der Lehrbereich verfügt über keine eigenen Stellen und über kein eigenes Budget. Für die Sekretariatsaufgaben wurde eine 50%-Stelle aus Klinikmitteln zur Verfügung gestellt. Aus dem Stellenpool der internistischen Kliniken und den Mitteln für Forschung und Lehre wird eine 40% Stelle eines wissenschaftlichen Mitarbeiters aus Haushaltsmitteln finanziert. Die Lehrbeauftragten für Allgemeinmedizin in den Lehrpraxen leisten mit Ausnahme weniger Angebote ehrenamtliche und unbezahlte Lehre.

Leitung des Lehrbereichs

Die Leitung und Koordination des Lehrbereichs durch zwei Personen (Leiter und Koordinator), die ebenfalls als Hausärzte niedergelassen sind, unterliegt aufgrund der geschilderten strukturellen Gegebenheiten besonderen Rahmenbedingungen, die sich in drei Bereiche gliedern lassen:

1. Kommunikation

Die Kommunikation des Lehrbereichs - oft telefonisch und wesentlich öfter schriftlich mittels Email - gestaltet sich durch die räumliche Entfernung der Praxisstandorte und die Arbeitsbelastung in der Patientenversorgung schwierig. Regelmäßige wöchentliche oder monatliche Treffen sind ausgeschlossen. Bei beiden genannten Formen der Kommunikation sind Führungsfähigkeiten in besonderem Maße gefordert, z.B. bei den Fragen: „Wie kommuniziere ich Kritik, ohne verletzend zu wirken? Wie diskutiere ich kontroverse Themen mit allen Beteiligten?“

2. Heterogenität

Die Kerngruppenmitarbeiter sind alle im Hauptberuf Hausärzte und am Lehrbereich ehrenamtlich tätig. Weder der Leiter noch der Koordinator sind ihnen gegenüber weisungsbefugt wie es innerhalb einer Abteilung oder eines Institutes der Fall wäre. Der Zusammenhalt dieser freiwillig zusammen gekommenen Kerngruppe von sehr unterschiedlichen Hausärztinnen und Hausärzten mit unterschiedlichen Praxissituationen ohne finanzielle oder arbeitsrechtliche Bindung an die Universität wird vor allem durch Motivation, offene Kommunikation und eine konstruktive Konfliktkultur erhalten.

3. Führung

Der Leiter des Lehrbereichs agiert häufig in der Rolle eines „Primus inter Pares“ und muss viele Projekte und Ziele mittels seiner kommunikativen Fähigkeiten und Führungskompetenzen vermitteln. Für den Koordinator stellt sich das zusätzliche Problem, dass er das altersmäßig jüngste Mitglied der Kerngruppe ist und dadurch ein theoretisches Autoritätsproblem bei der Vermittlung von notwendigen Aufgaben besteht.

„Zusammenarbeitskultur“ – Das Projekt

Deutsche Universitäten haben die Förderung von Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit bislang eher vernachlässigt [2]. Das LMU Center for Leadership and People Management verfolgt die Aufgabe, Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit an der LMU München zu professionalisieren [3]. Das Projekt „Zusammenarbeitskultur“ ist ein zentraler Bestandteil des Angebotsportfolios und dient dazu, Stärken und Entwicklungspotenziale in universitären Arbeitsgruppen zu analysieren und den Entwicklungsprozess zu begleiten.

Methoden

Stichprobe

Die Analysen basieren auf einer zweiteiligen schriftlichen Befragung der zwei Lehrbereichsleiter, 13 Lehrbeauftragen und der Assistenz des Lehrbereichs Allgemeinmedizin an der LMU München (davon 14 männlich, 2 weiblich). Die Beteiligung war zu beiden Zeitpunkten gut mit Rücklaufquoten von 87,5% (Teil 1) und 75,0% (Teil 2).

Ablauf

Die Befragung am Lehrbereich Allgemeinmedizin verlief in fünf Schritten (vgl. Abbildung 1 [Abb. 1]):

1. Information und Konzeption (Auftaktgespräch mit einem der Lehrbereichsleiter, Zusammenstellung des Fragebogens)
2. Befragung unter Verwendung eines Online-Fragebogens
3. Datenanalyse und Aufbereitung der Ergebnisse des Lehrbereichs
4. Präsentation und Diskussion der Ergebnisse mit allen Mitgliedern des Lehrbereichs
5. Spezifische Empfehlungen zur weiteren Förderung der Führung und Zusammenarbeit am Lehrbereich Allgemeinmedizin.

Skalen im Fragebogen

1. Transformationale und transaktionale Führung:

Der Führungsstil der Lehrbereichsleiter wurde gemessen mit der deutschsprachigen Version [4] des Multifactor Leadership Questionnaire [5]. Die Items beziehen sich auf sechs Dimensionen: Führung durch aktive Kontrolle (4 Items, α=.78), leistungsorientierte Belohnung (3 Items, α=.96), intellektuelle Stimulierung (4 Items, α=.95), individuelle Wertschätzung (4 Items, α=.97), inspirierende Motivation (4 Items, α=.94) und charismatisches Verhalten (3 Items, α=.92).

2. Zusammenarbeitsklima

Zur Entscheidungsfindung und Kommunikation [6] am Lehrbereich wurden die Teilnehmenden um eine Einschätzung gebeten zu (5 Items, α=.97): Vertrauen, Fairness, gegenseitiger Wertschätzung, offener Kommunikation, konstruktiver Kritik.

3. Arbeitsmotivation

Die Arbeitsmotivation [7] der Lehrbeauftragten wurde gemessen hinsichtlich vier unterschiedlicher Formen (4 Items, α=.80): Externale, introjizierte, identifizierte und intrinsische Motivation.

4. Arbeitszufriedenheit

Erfragt wurde die Zufriedenheit [8] mit Lehrbereichsleitern, Tätigkeiten, Kollegen, Arbeitsbedingungen, individueller beruflicher Förderung sowie die Arbeitszufriedenheit im Allgemeinen (6 Items, α=.83).

Alle Einschätzungen erfolgten auf einer Likert-Skala von 1 (sehr geringe Ausprägung) bis 5 bzw. 7 (sehr hohe Ausprägung).

Statistische Auswertung

Die Datenauswertung erfolgte mittels der statistischen Software SPSS® 17 und bestand aus deskriptiven Analysen der oben beschriebenen Skalen. Die Ergebnisdarstellung bezieht sich auf die mittleren Einschätzungen der Befragten (Median: Mdn, Mittelwert: M) und die Standardabweichung (SD) als Maß für die Variabilität.

Tabelle 1 [Tab. 1] gibt einen Überblick über die Ergebnisse.

Ergebnisse

1. Transformationale und transaktionale Führung

Transaktionale Führung bildet die Basis erfolgreicher Mitarbeiterführung durch belohnendes und überprüfendes Verhalten der Führungskraft. Herausfordernde Arbeitsumgebungen erfordern darüber hinaus transformationales Führungsverhalten, das fokussiert auf kritisches Hinterfragen eingefahrener Denk- und Arbeitsmuster, individuelle Bedürfnisse von Mitarbeitern und eine starke Werteorientierung [9]. In der Gegenüberstellung mit einer Vergleichsstichprobe aus Wirtschaft und Verwaltung (vgl. Abbildung 2 [Abb. 2], [4]) zeigt sich, dass die Lehrbereichsleiter hervorragende Einschätzungen erhalten hinsichtlich des transformationalen Führungsverhaltens. Die Variabilität in den Einschätzungen ist eher gering. Die Leiter des Lehrbereichs Allgemeinmedizin zeigen demzufolge ein ausgesprochen effektives Führungsverhalten.

2. Zusammenarbeitsklima

Ausgesprochen gute Ergebnisse erreicht der Lehrbereich für Vertrauen, Fairness, gegenseitige Wertschätzung und offene Kommunikation. Konstruktive Kritik am Lehrbereich wird im Vergleich etwas weniger positiv eingeschätzt.

3. Arbeitsmotivation

Für externale (z.B. durch Bezahlung, Regeln, Autorität) und introjizierte Motivation (z.B. durch negative Gefühle bei Nicht-Erfüllung von Aufgaben) werden allgemein eher niedrige Mittelwerte angestrebt. Das Gegenteil gilt für identifizierte (z.B. durch Verknüpfung von Aufgaben mit eigenen Werten) und intrinsische Motivation (z.B. durch empfundene Bedeutsamkeit der eigenen Aufgaben). Für die Lehrbereichsmitglieder der Allgemeinmedizin zeigen sich sehr erfreuliche Ergebnisse: Externale Motivation und introjizierte Motivation werden sehr gering eingeschätzt. Identifizierte Motivation und intrinsische Motivation erweisen sich als deutlich überdurchschnittlich. Entsprechend schreiben die Mitglieder des Lehrbereichs ihren Tätigkeiten eine hohe Bedeutsamkeit zu, gehen ihnen mit Freude nach und sehen eine enge Verbindung zu ihren individuellen Werte und Zielen.

4. Arbeitszufriedenheit

Lehrbeauftragte und die Lehrbereichsassistenz geben sehr positive Einschätzungen ab für ihre Zufriedenheit mit Lehrbereichsleitern, Tätigkeiten am Lehrbereich und Kollegen im Lehrbereich. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit wird in einem guten mittleren Bereich eingeschätzt. Im Vergleich geringere Einschätzungen resultieren für Arbeitsbedingungen sowie individuelle berufliche Förderung. Die hohe Variabilität in letztgenannten Einschätzungen zeigt, dass nicht alle Mitglieder des Lehrbereichs durchweg zufrieden bzw. unzufrieden mit diesen Aspekten sind.

Diskussion

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Ergebnisse der durchgeführten Analysen vermitteln insgesamt ein ausgesprochen positives Bild der Führung und Zusammenarbeit innerhalb des Lehrbereichs Allgemeinmedizin. Besonders die Einschätzungen hinsichtlich der Lehrbereichsleiter sowie die Angaben der individuellen Motivation zur Arbeit am Lehrbereich prägen das positive Bild. Zwei Ansatzpunkte für eine weitergehende Förderung sind die Stärkung konstruktiver Kritik untereinander und der Austausch zur individuellen Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen und beruflicher Förderung.

Ausblick

Trotz der positiven Ergebnisse innerhalb der Kerngruppe der Lehrbeauftragten am Lehrbereich Allgemeinmedizin der LMU München bleibt die Zusammenarbeit mit den bestehenden Hochschulinstitutionen an den kleineren Lehrbereichen eine Herausforderung für die Allgemeinmedizin.

Basierend auf dem hier dargestellten Projekt können andere Standorte für Allgemeinmedizin oder Fachbereiche, die sich in der Entwicklung befinden und an Einfluss innerhalb der Hochschule gewinnen wollen, folgende Aspekte als modellhaft betrachten:

1. Gezielte Nutzung der hochschulinternen Angebote zur Professionalisierung
2. Erkenntnisgewinn bezüglich der eigenen Stärken und Entwicklungspotentiale
3. Optimierung der internen Kommunikations- und Zusammenarbeitsstrukturen
4. Einbindung aller Mitglieder des Bereichs in den Entwicklungsprozess
5. Nutzung der Ergebnisse zur Förderung der Sichtbarkeit an der Hochschule

Neben den genannten Maßnahmen gehört auch eine Auseinandersetzung mit den einmaligen Eigenschaften der hausärztlichen Lehrstrukturen und Organisationsformen zu den notwendigen Professionalisierungsschritten. Der Lehrbereich Allgemeinmedizin der LMU München hat sich diesen Herausforderungen durch die Teilnahme am Projekt „Zusammenarbeitskultur“ gestellt. Bei fehlender Unterstützung oder sogar Ablehnung durch die medizinische Fakultät entsteht sicher nicht nur an der LMU München berechtigter Unmut seitens der Lehrpraxen und Koordinatoren. Durch gezielte Verbesserungen kann man einen Akzent gegen die Ignoranz der etablierten Fächer setzen.

Die gute Leistung für die Studierenden und in der Lehre sollte zudem regelmäßig nach Außen vermittelt werden - kein Fach an unserer Fakultät wird ähnlich gut evaluiert wie die Allgemeinmedizin. Allerdings garantieren allein die Lehrbeauftragten den Fortbestand und die Qualität dieser Ausbildung im Hauptfach Allgemeinmedizin.

Um die Stellung unseres Faches an den Hochschulen zu verbessern und es seiner berechtigten und zentralen Bedeutung in der Ausbildung von jungen Medizinern zuzuführen, müssen sich auch die Bereiche ohne Lehrstuhl besser organisieren und sich mit Hilfe von ähnlichen gezielten Projekte an der Fakultät durchsetzen. Eine zunehmende Professionalisierung ist auch bei knapper Ressourcenlage möglich!

Interessenkonflikt

Die Autoren erklären, dass sie keine Interessenskonflikte im Zusammenhang mit diesem Artikel haben.

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Literatur

[1] Baum E, Ehrhardt M. Sektionsbericht Studium und Hochschule 2010. Z Allg Med. 2010;86:343–344.
[2] Peus C, Braun S, Weisweiler S, Frey D. Kompetent führen, führend forschen? OrganisationsEntwicklung. 2010;29:38-45.
[3] Braun S, Nazlic T, Weisweiler S, Pawlowska B, Peus C, Frey D. Effective leadership development in higher education: Individual and group level approaches. J Leadership Educ. 2009;8:195-206.
[4] Felfe J. Validierung einer deutschen Version des 'Multifactor Leadership Questionnaire' (MLQ Form 5x Short) von Bass und Avolio (1995). Z Arbeit Organisationspsychol. 2006;50:61-78. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.50.2.61
[5] Bass BM, Avolio B. Technical report, leader form, rater form, and scoring key for the MLQ Form 5x-short. Redwood City, CA: Mind Garden; 2000.
[6] Borrill C, West M. How good is your team? A guide for team members. Birmingham: Aston Centre for Health Service Organisation; 2002.
[7] Ryan RM, Connell JP. Perceived locus of causality and internalization: Examining reasons for acting in two domains. J Pers Soc Psychol. 1989;57:749-761. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.57.5.749
[8] Neuberger O, Allerbeck M. Messung und Analyse von Arbeitszufriedenheit. Bern: Huber; 1978.
[9] Bass B. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press; 1985.